Este artículo es resultado de una investigación, que tuvo como objetivo explicar los comportamientos de las unidades productivas agroindustriales del sector lácteo, con respecto a la aplicación del enfoque de direccionamiento estratégico utilizado por los propietarios de estos negocios en el municipio de Sabanalarga (Atlántico). Es por tanto un estudio que permite interpretar y comprender estos procesos direccionales en empresas pequeñas.
El estudio de las pequeñas unidadesproductivas que han participado en proyectos institucionales de desarrollo lleva a indagar los enfoques de dirección estratégica y la utilización que de ellos hacen los propietarios de estas pequeñas unidades, como es el caso del sector lácteo en el departamento del Atlántico (Colombia).
La investigación explicara, la dinámica actual de la dirección estratégica que presentan las pequeñas unidades productivas del sector lácteo del departamento del Atlántico que, en aras de fortalecerse, han participado en programas institucionales con recursos de cofinanciación, a través del el Gobierno, universidades y otras entidades) .
Estas pequeñas unidades productivas del sector de lácteos, tomadas como referencia, proporcionan un espacio de discusión sobre los logros alcanzados al respecto, además de situaciones que pueden generar un nuevo conocimiento. Resulta interesante preguntar:
¿Cómo se estructuran las estrategias en estas organizaciones? ¿Es posible relacionar los modelos estratégicos propuestos teóricamente con los aplicados realmente, en términos de resultados arrojados? ¿Existe un modelo de direccionamiento estratégico que sea más apropiado y se ajuste a la situación de estas empresas?
Ahora bien, en los países en vía de desarrollo, es común que se presenten dificultades por parte del sector agropecuario para integrarse al conjunto de la economía. Y es que, de hecho, modernizar el campo y vincularlo a procesos industriales urbanos, representa un reto para la sociedad y para el crecimiento económico de una nación.
De igual manera, las condiciones del contexto económico repercuten tanto en los modelos de dirección de las empresas como en el impacto que estas ocasionan en la sociedad que las alberga (Vargas, 1995). Por esto, las empresas deben autoevaluarse constantemente para direccionar las estrategias que garantizan su supervivencia (Ansoff, Declerck, y Hayes, 1988).
Las pequeñas unidades productivas del sector agropecuario colombiano son afectadas por diferentes problemas internos, que incluyen desde falencias a nivel administrativo hasta la carencia de una estrategia efectiva para su crecimiento y desarrollo. A esto hay que sumarle las amenazas del entorno, tales como los costos de insumos; la estacionalidad de los productos, que obliga, por ejemplo, a que en épocas de sequía aumenten los costos de producción y se eleven los precios a niveles poco competitivos; los altos precios de la gasolina, que incrementan el costo de transporte y distribución.
Sin embargo, el Estado colombiano ha procurado responder a las necesidades de este sector, estableciendo programas para incentivar el desarrollo del mismo, mediante fondos para el fomento, innovación y emprendimiento de nuevos negocios y el fortalecimiento de los existentes a través de créditos condonables y la asistencia técnica de entidades públicas, con el fin de mejorar sus procesos internos (Ministerio de Comercio, 2012). Para esto, el Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 contempla, en concreto, el fortalecimiento de fondos de capital semilla para el emprendimiento de negocios, así como para el mejoramiento de la competitividad e innovación de pequeñas unidades productivas (Betancourt, 2005).
La observación de las empresas productoras de queso y las entrevistas en profundidad realizadas a los propietarios, de acuerdo con las expresiones de los beneficiarios del proyecto, ha evidenciado las debilidades para mejorar. Esto se debe a que en el departamento del Atlántico existen situaciones reacias al cambio, y que se pueden dinamizar a partir de la organización y el uso eficiente de los recursos.
Este planteamiento no solo tienen en cuenta el desarrollo económico de la unidad productiva, sino que señala la importancia de enfocar las acciones en el desarrollo sostenible. Este representa en sí un gran desafío, que las coloca frente al compromiso de generar procesos que no solo estén pendientes de los resultados empresariales, sino también –y con mayor énfasis de identificar, controlar y optimizar sus impactos económicos, sociales y ambientales, tanto en las actividades que realizan como en los productos, en los servicios ofrecidos por la empresa y en las relaciones con su contexto, con el público interesado.
En medio de tal gama de compromisos y apuestas para cumplir los objetivos y la misión empresarial, los propietarios han intentado la adopción de modelos sugeridos, o han intentado construirlos desde su propia iniciativa, atendiendo las particularidades de su estructura y cultura organizacional, sin dejar a un lado las recomendaciones. Estos modelos se encuentran en una etapa de aplicación, de modo que aún está pendiente la validación de los resultados, esto es, el crecimiento que alcancen las unidades productivas dentro de su campo de acción, pero ya se observa que estos no alcanzan a posicionarse en el mercado potencial.
Cualquiera de las iniciativas abordadas implica serios replanteamientos al proceso de gestión de las pequeñas unidades productivas del sector. Aun cuando los propietarios reconocen que ello les permita alcanzar los resultados, en la aplicación de los procedimientos o estrategias, se genera cierta resistencia en la unidad productiva empresarial. Todavía consideran que no están lo suficientemente capacitados para responder a tal desafío, competencia qu,e piensan, solo pueden alcanzar las grandes empresas.
Así, al decidir qué modelo es el más adecuado, los propietarios se refieren a uno que les permita formular las estrategias como un acto creativo que afecte e incluye a todos los interesados. De esta manera, el éxito depende de las alternativas para responder de la mejor forma a los cambios del entorno. Esto es muy cercano a lo que sostiene Mintzberg (1998), cuando explica que la generación de estrategias es un proceso informal, que supone evaluar una serie de posibilidades para seleccionar las que mejores resultados puedan proveer.
Tales decisiones responden al conocimiento sobre situaciones anteriores y son las que los propietarios tienen presente cuando establecen un direccionamiento estratégico para su pequeña unidad productiva. De esa manera, es posible establecer relaciones entre el direccionamiento y el crecimiento de la empresa
Estos resultados se han dado en términos de asimilación e implementación, en el caso de las organizaciones consideradas en el nivel Mypimes colombianas.
La aplicación de los fundamentos teóricos y los postulados epistemológicos que constituyen el referente de tales modelos en la práctica cotidiana de estas entidades, han transitado por la incomprensión de los supuestos receptores, el choque con su estilo o cultura organizacional, que se identifica de manera equivocada como resistencia al cambio o, como también consideran los líderes de las pequeñas empresas, con la capacitación empresarial, mediante la imposición de patrones de conducta ajenos a sus tradiciones.
Derechos Reservados
© Se permite la total o parcial reproducción del contenido, siempre y cuando se reconozca y se enlace el artículo con la fuente de información utilizada.
Fuente: Food News Latam® www.foodnewslatam.com
